刘巨钦，吕波

                              （湘潭大学 商学院，湖南 湘潭 411105）

 

摘 要：现代企业组织理论讲究“群策群力”，员工是企业的重要组成部分，人力资本已经成为企业的核心竞争力之一，而员工沉默行为在企业中的普遍存在成为了企业人力资源发挥作用的主要障碍。员工沉默行为对企业的危害显而易见并且日趋显著，但目前相关理论研究成果并不算丰富。基于员工沉默行为选择的杠杆模型旨在透析企业中的员工沉默行为，帮助企业从员工的角度分析沉默行为的影响因素和产生机制，从而有效制定打破员工沉默行为的系统化策略。

关键词：员工沉默行为；必要性；杠杆模型；系统化策略

 

1.员工沉默行为的定义及分类

近年来，企业中员工沉默行为开始得到了众多学者的重视，但相关研究还并不深入，没有形成一套系统的理论，甚至也也没有统一的定义。以下是一些中外学者关于员工沉默行为的定义及分类：

Morrison与Milliken（2000）认为员工沉默是一个群体现象，指员工对组织潜在问题保留个人观点的行为^[1]。

 Pinder和Harlos(2001)将员工沉默定义为：“当员工有能力改进当前企业绩效时，却保留了对组织环境等方面的行为、认知或感情的评价”。Pinder还将员工沉默进一步分为默许沉默和无作为沉默。^[2]其中默许沉默是指消极地保留观点，意味着消极地顺从；无作为沉默指的是比较积极地保留观点，目的是保护自己或由于担心发表意见会产生人际隔阂。

Dyne (2003)在Pinder的基础上，进一步将沉默划分为默许性沉默、防御性沉默以及亲社会性沉默。^[3]其中默许性沉默、防御性沉默的定义和分类与Pinder的相同，亲社会性沉默是指基于利他或合作的动机，员工也会出现保留信息和观点的沉默行为。

我国学者郑晓涛等（2008）将员工沉默定义为员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门和组织的某些方面的工作，但却因为种种原因，选择保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。^[4]

张敏（2009）以导致员工沉默行为的“宏观”因素的不同为标准，将员工沉默行为划分为:制度性沉默、文化性沉默和结构性沉默三类^[5]。其中，制度性沉默是指由于组织内制度设计或制度执行方面存在缺陷而导致的员工沉默行为；文化性沉默是指由于某些文化性因素的存在及影响，而导致的员工沉默行为；结构性沉默则是指由于“人际关系网”的存在而产生的员工沉默行为。

综合众多观点，我们认为可以根据员工选择沉默行为的内在原因将员工沉默行为分为真性沉默行为和假性沉默行为两大类。其中，真性沉默行为是指员工能够发现企业的问题、对企业的管理运营和发展等方面有自己的见地，却因为种种主观或者客观的原因而不将其说出来的沉默行为；假性沉默行为则是指员工由于能力的不足或其他原因而没有看到问题或对企业没有自己的见解而表现出的沉默行为。企业应着力打破员工的真性沉默行为。

2.打破员工沉默行为的必要性

事物都具有两面性，员工沉默行为对组织的影响在某些情况下也必然存在一定的价值：当涉及到组织机密等问题或者在组织内部冲突比较明显的时候，员工的沉默行为是出于对大局的考虑，这种沉默行为对企业是有利的。但是相比员工沉默行为对企业的有利之处，其危害却更加显而易见。

2.1员工沉默行为对组织的危害

员工沉默行为危害组织健康、阻碍组织发展，体现在组织的决策效率、变革、学习和创新等许多方面。员工沉默行为阻塞了决策者获取不同建议的渠道，决策者无法全面地听到来自各方的声音，得不到负面信息的反馈，降低了对问题的察觉和纠正能力，严重影响到组织决策的科学性。由传统组织向现代组织变革是企业发展的大趋势所在，在这一变革过程中需要企业上下齐心协力共渡难关，员工沉默行为让企业中的问题得不到重视、优点难以发扬，从而阻碍变革的步伐。创新意味着改变，包括对现有理念、模式、习惯等的改变和新思想的提出，这些都需要员工的积极参与才能完成，而员工沉默行为只会阻碍员工参与到企业的创新之中。员工是企业内部顾客的重要组成部分，是企业重要的利益相关者，沉默行为会造成这一宝贵资源的流失。

2.2沉默行为对员工个体的危害

真性沉默行为是员工对组织的一种无声抗议，也是自我保护模式下对组织现状表达不满的主要方式。“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，对于员工个体而言，不论在沉默中爆发还是灭亡，影响都是消极的。首先，由于感到不被重视而对组织产生的不信任感以及由于认知失调而产生的不和谐状态会让员工感到越来越多的焦虑和压力，让员工在心理上被动承受多余的负担甚至把工作也看成是负担。其次，处在保持沉默的氛围中会大大降低员工的工作满意度，低分值的工作满意度会导致员工对工作和组织产生抵触甚至反感的情绪，降低员工的工作热情和积极性，产生消极对待工作和组织的“心理罢工”现象，如此恶性循环必将使他们成为企业的“隐形员工”。

1．模型的提出

真性沉默行为并不是员工与生俱来的，而是处在特定的企业环境之中的员工在面对各种“压力”的情况下，从自身的实际情况出发，通过权衡“选择沉默会给自己带来的各种得与失”之后做出的理性选择。因此员工是否会选择沉默是员工对所有可能的“得”与“失”的一种博弈，是一个心理过程，是一定程度的趋利避害行为。基于这一假设，本文通过设计“员工沉默行为选择的杠杆模型”来展示这一博弈过程。模型如图1所示：

图1 员工沉默行为选择的杠杆模型

2．模型基本架构

员工沉默行为选择的杠杆模型主要由两端、支点、杠杆三部分组成：①两端是员工对沉默行为会给自己带来的所有“得”（沉默收益）和“失”（沉默成本）的预期；②支点所表示的是企业员工特质以及超出员工个体的一些企业文化、制度和组织氛围等企业的内部“宏观环境”。③杠杆指的则是员工个体，在博弈的过程中员工个体就像连接支点和两端的杠杆一样，会根据对“得”与“失”的博弈结果对是否沉默进行选择。

3.模型适用条件

在员工沉默行为选择的杠杆模型中，沉默行为带来的影响中哪些是“得”到的，哪些属于“失”去的，都是由员工从自身的角度出发做出的“理性”判断。因此，首先要确定的是杠杆模型需要企业从员工的角度看问题。其次，“得”和“失”的界定是基于物质和精神两个层面而言的，这样一种界定可以防止看事物的片面性。根据梅奥的“人际关系学说”，员工都是社会人，不仅是狭义上追逐物质利益的理性个体，更是具有情感、注重人际关系的社会成员。精神层面上的“得”与“失”往往会更多的影响到员工对沉默行为的选择，是不容忽视的重要方面。最后，杠杆模型所展示的是一个动态选择过程，跟杠杆原理不同的是，在这个模型中我们所追求的并不是如何让两边取得平衡，而是让杠杆向右边倾斜，从而实现员工选择“进言”行为的理想状态。不平衡状态只能存在于动态之中，也就是说企业改变员工沉默行为必须是一个动态过程。

1．组织特征对员工沉默行为的影响

组织层面能够影响员工沉默行为的因素主要包括组织文化、同事关系和组织氛围、组织结构、规章制度、组织公平等方面。墨守陈规、包容性差、知识共享性不强的组织文化会把员工束缚住，增加员工沉默行为；不团结、缺乏信任的同事关系以及充满政治行为的组织氛围让员工难以对组织产生安全感、信任感和归属感从而选择沉默；传统的组织结构层级多、等级制度森严，上下级之间更多的是命令与服从的关系，员工很难突破心理障碍向上级“进谏”，从而选择沉默；僵化、不完善、重罚轻赏等特点的规章制度会让员工害怕“言多必失”而“引火烧身”从而选择沉默。关于组织公平对员工沉默行为的影响则存在一些分歧，按照大多数学者的观点，组织公平程度“理所应当”的同员工沉默行为负相关，但是何轩^[6]通过对两者关系的实证分析研究得出的结论却是：组织中的分配公平与员工沉默行为呈显著正相关，即组织分配越公平，员工越可能选择沉默行为。

2．领导特征对员工沉默行为的影响

领导者的领导风格和个性都会对员工沉默行为产生影响。Morrison(2000)认为员工沉默的根源在于领导者对负面反馈的恐惧和内隐管理理念。^[1] 领导不愿被下属指出问题，对来自下属的负面反馈呈消极态度等，都会强化员工“沉默是金”、“多说无益”的想法。内隐管理理念主要是指领导认为员工是利己主义和不值得信任的，管理层对组织中的问题最为了解，统一一致等特点才是一个健康组织的表现等，这些观念严重阻碍了下级员工向上“进言”的积极性。另一方面，集权、开放性低、注重等级权威等领导风格会让员工觉得对上级“进言”是多余的“指手画脚”，沉默的顺从才是正确选择。胡兵^[7]（2010）关于领导风格对员工沉默行为的影响所做的定性研究结果显示：定规导向、关怀导向、成就导向型的领导风格与员工的沉默行为呈负相关关系。在领导个性方面，通常，心胸狭窄、装腔作势、一意孤行、倚仗权威自居的领导者会被下属认为是愚昧讨厌且难以接近的，在这样领导之下的员工很难去敞开心扉抒发己见，从而会更多的选择沉默。

“圈子”文化源远流长，以领导为核心的“圈子”在我国企业中普遍存在，是企业中非正式组织的主要表现形式之一。很多员工在企业中都面临着“站在哪一队”的困扰，处在某一“圈子”内就必然要站在其他的“圈子”外：“圈内人”通常被认为是领导的“亲信”，对领导是忠诚的，领导的重视可以激发他们更多的向领导献言献策；“圈外人”则很难向其他“圈内领导”进言。另一方面，如果员工认为所处“圈子”的领导没有能力为自己的进言行为提供保护和有力支持，那么员工也会选择沉默行为。

3．个体特征对员工沉默行为的影响

我们认为，个体特征对员工沉默行为的影响应该从员工个体的人格特质和社会特质两方面进行研究。其中人格特质是指员工与生俱来的一些“天性”，是“江山易改，本性难移”中所指的“本性”。而社会特质则主要是指员工在对待各种社会关系时所表现出来的特点，是从社会人的角度对员工特点的考察。

五维度人格模型（常被称作“大五模型”）将个体的人格特质分为外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性以及经验开放性五个维度：外倾性低的员工通常封闭内向、胆小娇羞、安静少语，更容易沉默；随和性较高的员工缺乏主见、更倾向于服从别人，注重与他人的相处，更多的受到组织氛围、周围同事的影响，喜欢“随大流”而不愿意得罪人，沉默行为更能满足这类员工的需求；在责任心维度得分低的员工更可能因为怕损失自身利益而选择沉默行为；情绪稳定性较差即神经质的员工通常处于紧张、焦虑的状态并且缺乏安全感，会通过沉默行为减少压力的来源；经验开放性低的员工保守并且缺乏创造性，对熟悉的事物更容易感到舒适和满足，而沉默是维持现状的最佳途径。

员工的社会特质主要受民族文化的影响，民族文化决定着一个民族的信仰和处事方式。而在我国传统文化的熏陶下，人们普遍具有“中庸”思想、“好面子”心理、重视权力级别下的“尊卑”、看重“人际关系”等特点，这些是导致我国企业中员工沉默行为普遍存在的一个特殊原因，对我国企业打破员工沉默行为形成了更多的阻碍。

员工沉默行为普遍存在于企业之中，由“员工沉默行为选择的杠杆模型”可以看出，改变员工沉默行为即让杠杆向右倾斜的方法有四种：让员工感觉到“失”去的在增多，即增加沉默行为的“成本”；让员工感觉到“得”到的在减少，即提高进言的“收益”；改变员工沉默特质，即通过人才的培养和发现等环节塑造进言特质员工；创造条件让员工感觉到企业的内的“宏观环境”是支持进言的。从这一视角可知企业改变员工沉默行为的系统化策略可以包括四个方面，如图2所示：

图2 打破员工沉默行为的系统化策略

1．增加沉默“成本”

即让员工感觉到自己选择沉默行为时会比从前失去更多，包括物质层面、精神层面或两者兼具。沉默行为是绝大多数企业的一个“顽疾”，想要去除顽疾，企业必须表现出“治病”的决心，强力“打击”员工的沉默行为。①要让员工意识到沉默行为对员工个体的危害：沉默行为是员工无法体现自身价值的“罪魁祸首”，是很多焦虑和压力的重要来源，也是工作满意度降低的重要原因。长期的沉默行为将在某种程度上导致员工观察分析问题能力的降低，与领导、同事交流机会的减少和情感的疏远，以及别人对自己的消极负面印象。②要将是否积极进言并有真知灼见作为选人用人的标准之一，不能够积极进言或缺乏真知灼见的员工将难以得到被重用和晋升的机会。③企业要完善人力资源管理策略，积极清理那些长期消极沉默、严重阻碍企业打破员工沉默行为的员工。④“说多说少不一样”，重构绩效考核体系，将员工“进言”标准纳入员工绩效考核指标。⑤将员工沉默行为与部门或团队利益联系起来，员工的沉默行为不仅会危害到自身利益，更会影响所在部门或团队的利益。

2．提高进言“收益”

企业要让员工意识到“进言”的种种好处，比如物质上更多的奖励、精神层面的满足感甚至是自我实现的机会等。①要把物质奖励和精神褒奖结合起来鼓励员工积极进言行为，并给予这类员工更多晋升和被重用的机会；同时，将员工进言行为与其所在团队或部门的整体绩效联系起来，对于进言行为突出的员工进行奖励的同时，也对其所在团队或部门内的同事进行一定程度的奖励。②提供给员工更多可以参与方案制定和决策的机会：可以通过让员工参加会议、讨论等方式，正式的参与方案的制定或决策；也可以通过意见征集、协商等方式，让员工非正式的参与方案的制定或决策。③合理运用授权策略，授予员工适当决策权力，以支持他们的进言行为；④结合职业生涯规划，将员工的进言行为与进言水平与其自身发展紧密结合起来，甚至提升到员工自我实现这一层面。⑤企业要给予积极进言和积极主动的员工更多的培训学习和提高机会，以帮助这些员工更好更快地成长。

3．塑造进言特质员工

个体特征是员工沉默行为的重要影响因素，员工的进言特质可将支点向左移动。企业要从人才的培养和开发等环节入手，有效改善现有员工的“沉默特质”，并积极吸收具有“进言特质”的新员工。①天才的成长需要培养天才的土壤，对人才也是一样，组织首先要在岗位设置环节做到“人岗匹配”，为员工的成长提供最适合他们的“土壤”。②通过培训、引导等方式激励员工表现自我，激发出员工潜在的进言欲望，让员工感觉到自己是企业不可或缺的一部分、他的想法对企业会有很大的帮助，必须要让领导知道，必须说出来。③培养员工进言特质时，要注重“因材施教”。要根据员工的特点以及所在岗位的不同，制定不同的培训和激励方案。④领导要经常鼓励员工的进言行为，让员工感觉到领导喜欢进言的员工而不喜欢沉默的员工。让员工感觉到进言行为是安全的，领导不会因为员工“说的不好”而施难。⑤企业要积极完善招聘策略，把“渴望具有进言特质的人才”这一理念贯穿始终，并在入职阶段加强对新进员工进言特质的培训，在“源头”上为企业输送具有进言特质的人才。

4．创造进言环境

创造进言环境亦可将支点向左移动，其含义还原到企业之中可引申为：通过特定的方法、策略去完善甚至改变组织架构、管理模式以及企业文化、制度、领导风格等软文化，以营造一个有利于员工积极“进言”的内部环境，从而促进改变员工沉默行为。这一层面的策略是企业打破员工沉默行为的核心所在，是一种远见。①建立扁平化组织层级结构，缩短领导与员工之间的“权力距离”、“心理距离”和“情感距离”。②建立顺畅的双向沟通体系，尤其要注重由下至上这一沟通渠道的建设。同时，可以通过意见箱、电子邮件、讨论会等方式来实现员工进言渠道的多样性和便捷性。③改变阻碍员工进言的领导方式，减少“圈子”文化的消极影响，有意识的塑造开放式、交流互动型、有利于员工进言的领导风格。④制度为管理提供推动力，将有效打破员工沉默的策略、方法塑化为制度，有助于帮助员工养成积极进言的习惯。⑤企业文化彰显企业个性，同时也向组织内的员工传递了该如何“为人处事”的这样一种讯息，企业文化应该让员工感觉到组织讨厌“沉默”的员工，喜欢积极进言而又有真知灼见的员工。因此，培育一种鼓励进言、倡导变革、相互信任的“学习型”文化，可以最有效、最彻底的打破员工沉默行为，真正实现“群策群力”，这是系统化策略的最高境界。

打破员工沉默行为需要几种方法的综合运用，但也并非各种手段“齐上阵”就一定更有效，要结合企业发展阶段、所处行业和企业规模、整体员工素质以及民族文化背景等实际状况形成一套适合本企业的系统化策略。前两种方法是向后两种种方法的过渡，是企业为能在短期内改变员工沉默行为可以使用的，是一种“治标”的方法。第三种和第四种方法虽然难以在很短的时间内见到明显成效，却是着眼于“治本”的长远策略，需要组织坚持不懈的努力去实现。