全国煤炭工业会议确定的“十二五”期间煤炭工业的总体发展目标是：到2015年，中国将形成10个亿吨级、10个5000万吨级特大型煤炭企业。河南省作为煤炭大省，煤炭企业改革重组的任务艰巨繁重。河南能源化工集团的成立，将使资产规模达到2700亿元，年销售收入达到2500亿元，集团业务涉及煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建及现代服务业。2013年底，河南能源化工集团原煤产量将突破1亿吨，营业收入突破2200亿元，有望挺进全国煤炭企业“三甲”，河南省在煤炭行业重组、提高煤炭行业集中度又向前推进一步。
一、河南能源化工集团的成立背景
煤炭产业是河南省重要的基础产业和传统优势产业，在全省经济社会发展中具有举足轻重的地位。近年来，河南省委、省政府在积极推动煤炭企业战略重组和深化改革，加快转型升级，取得了显著成效。但是，河南省煤炭产业集中度不高、产业链不完善和竞争力不强等问题依然存在。当前，全省煤炭产业正面临着市场需求不足、企业效益下滑的严峻形势。面对此形势，省委、省政府经过慎重研究和反复论证，为将河南建成国家级现代能源化工基地，巩固和提高河南在国家能源战略中的地位，进一步提升全省煤炭化工产业优势，促进煤炭行业的可持续发展，决定将河南煤业化工集团有限责任公司和义马煤业集团股份有限公司进行战略重组，组建大型能源化工集团。
二、战略重组后集团融合阶段的现状及存在的问题
（一）战略重组的思路及重组后集团现状
本次的战略重组，是由省政府国资委将持有义煤集团65.79%股权出资到河南煤化集团，并将河南煤化集团更名。新的集团公司为国有独资企业，由省政府授权省政府国资委履行出资人职责。集团公司注册资本将达到260亿元左右。
河南煤业化工集团是河南省最大的煤炭企业，也是省内唯一一家世界500强企业，注册资本122亿元，总资产约2100亿元；义煤集团是河南省第三大煤炭企业，注册资本34亿元，总资产约590亿元。战略重组后，河南能源集团煤炭资源占有量将达到560亿吨，我们的煤炭产量将迅速形成规模优势，跻身全国亿吨级煤炭企业行列，结束河南没有亿吨级煤炭企业的历史。重组后，河南能源化工集团员工人数将达到近30万人，遍布
河南省内16个地市及贵州、
新疆、青海、
内蒙古、
安徽等省（区），资产规模2700亿元左右，年销售收入达到2500亿元左右，集团业务涉及煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建及现代服务业。
同时，集团拥有更加雄厚的资源储备，有利于提升煤炭产业集中度，优化全省煤炭资源配置和开发布局。重组后，无论是采选业、化工业还是铝工业，两大企业集团的产品具有很大的趋同性，在当前以竞争为主要特征的市场条件下，战略重组一方面意味着我们可以握紧拳头一致对外，形成一个统一的、更广阔的市场，迅速占领市场制高点；另一方面意味着我们拥有更大的内部市场，可以在内部合理调剂，实现抱团取暖。这些都将为我们应对复杂严峻形势赢得更加充足的时间和空间。
总之，我们通过重组，把原来分散的优势变成强大的竞争优势，必将推动河南能源化工集团形成强大的发展力量，迅速提升在全国乃至全球同行业中的竞争力和影响力。对于做大做强河南省煤炭产业、提升企业煤炭主业运营质量和效益、加快企业调整结构和转型升级，以及积极应对当前煤炭市场复杂形势，加快转型解困都具有重要意义。
（二）集团融合后存在的问题
1、持续低迷的煤炭市场形势。国内经济持续低迷，煤炭产量过剩，电力、钢铁等行业需求疲软，加之进口煤炭的冲击，国内煤炭库存不断上升，煤价持续下跌。严峻的煤炭形势对煤企造成很大的压力，煤炭堆存严重，生产成本提高，盈利能力大幅下滑。重组后的河南能源化工集团首当其冲的面临煤炭市场低迷的大形势。
2、安全工作面临更大挑战。重组后，集团旗下拥有193对矿井、27家化工企业，在集团体、量增大的同时，安全风险变的更加严峻，安全管理的难度有所提升。
3、集团管理体制、业务、企业文化等有待加强融合。义煤集团和河南煤业化工集团重组前都是国有重点煤炭企业，同属河南省管企业。但是，两个企业分别在不同地域，各自发展战略、业务、企业文化及管理机制存在不同程度的差异，如何实现两大煤企的无缝衔接，最大程度的发挥经济、文化效益是深度融合阶段摆在河南能源化工集团的现实问题，解决好这些问题将促使企业发挥倍增效应，造福集团广大职工，对全省煤炭行业也会产生积极影响。
三、战略重组后的企业发展
在着力巩固战略重组阶段性成果的基础上，扎实推进战略重组第二阶段深度融合工作，确保完成战略重组既定目标，努力在推动全省经济持续健康发展中实现大担当、大作为。首先要做好以下工作：
1、坚持把确保安全态势作为推动企业科学发展的前提，要求全体干部员工始终保持清醒头脑和务实作风，从提高认识、强化组织、落实责任、转变作风、严格监督等方面，把安全管理作为“一号工程”切实抓好，确保万无一失。
2、要切实完成两大任务，切实完成一手抓深度融合稳增长、一手抓结构调整促发展，加快完善管理体制，按照“统一管理、分级负责、资源共享、规范运作、控制风险”的原则，建立以产权为纽带的母子公司管理体制，将管理层级逐步调整到三级以内;加快制定企业发展战略和规划，坚持“脚踏实地、胸怀全国、放眼世界”的原则，制定既符合河南发展战略和企业实际，又具有前瞻性和先进性的发展战略和规划;加快推进企业文化融合，按照“兼收并蓄、提升优化”的原则，加快建设独具特色、理念先进和品牌影响力较强的企业文化体系。
3、要建设好三大体系，即建立起高效的生产运营体系、科学的管理控制体系和有效的监督考核体系。一是加快建立高效的生产运营体系，强化生产经营调度的统筹运作和指挥协调，实现产供销的高效对接，达到产销组织平衡、产品结构最优、经济效益最大化。二是加快建立科学的管理控制体系，以改革创新为手段，以优化体制机制为动力，强化各事业部和职能部室管理职能，发挥科学有效的指导服务作用。三是加快建立有效的监督考核体系，强化组织、人事、审计和纪检监察与经营业绩的信息共享和高效对接，加强绩效考核在薪酬分配和干部调整中的应用，以有效的监督考核推动工作质量和效率的提升。
4、要抓住一个关键，那就是加强领导班子建设。按照国有企业建立“四好”领导班子的工作要求，坚持先进文化导向、正确用人导向和工作业绩导向;坚持依法办事，运用法治思维和法治方式推动发展;坚持规范运作，严格执行“三重一大”等决策制度，做到科学决策、民主决策、阳光决策;坚持团结协作，不断增强班子的凝聚力、战斗力和向心力;坚持廉洁从业，始终保持领导干部的良好形象;坚持务实重干，把开展工作的成效、广大职工群众的评判作为检验工作质量的唯一标准。
5、加大集团业务融合力度，快速稳定推进业务衔接。面对煤炭市场的“寒冬”，集团各级要清醒认识，思想高度重视，切实推进业务融合力度，促使集团发挥最大经济效益。首先，推动煤炭、煤化工业务的融合。煤炭业务是两大集团的主要业务，也是新组建的河南能源化工集团的主营基石业务，煤化工是两家企业的新兴业务，也是未来集团的大力发展方向，推进集团煤炭、煤化工企业之间学习借鉴，各取优势，加强共通业务的融合统一，形成良性互补的良好态势；推进煤炭销售系统的合并，统一集团的煤炭销售，降低销售成本，寻找良好合作伙伴，统一对外销售工作的信息沟通。其次，以大有能源为上市平台，推动河南能源化工集团的资产融入。目前，大有能源是集团内唯一一家为煤炭为主体的上市企业，集团要加速推进内部优良资产的融入，尽早拿出切实可行的融资方案，着手实施集团内部庞大资产的注入，通过大有能源这一上市平台更好的实现集团在资本市场的运作。最后，推动非煤产业协调健康发展。两大集团同时拥有众多非煤产业，涉及有色金属、建筑矿建等多个领域，加强其在相关领域的衔接配合将会对集团经济效益产生重要影响。
6、加强科技创新，提升科技支撑能力
综述，河南能源最终将会实现“1+1＞2”的融合倍增效应，努力把河南能源化工集团建成国际一流的特大型企业集团，领航中原经济区建设。
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