闵海雯

摘要：在这个科学技术创造生产力的时代，企业运营的模式和思路都面临转型的挑战。如何应对激烈的市场竞争，紧随时代的潮流是当下所有企业都关注的话题。企业成功的前提，是有规划和长远设计。如果说企业的成功是一块完整的拼图，那么它大概由以下几个板块契合而成。创新的主题、纪律严明的管理、适应市场的产品、素质优化的劳动力，这将是任何期望在中国经济崛起浪潮中迎头而上的中国企业提高市场影响力，提升运营效率降低成本，塑造可持续发展潜能的指南针。

关键词：科技创新;产品研发;高效管理;企业文化

当下中国企业的管理有些散漫的现象，开会期间看手机接电话，工作时间做与工作无关的事，甚至有员工来上班只是浑水摸鱼的。这些小节反应了中国企业的不成熟，管理上缺乏工作规范，人员利用效率不高，造成管理费用，财务费用，经营费用上升，使公司运营效率下降。

大唐电信不合理扩张，管理费上升人力反成累赘。大唐电信的年净利润自2002年起接近负值，2003年出现巨额亏损。可见大唐电信从2001年起出现了经营问题。虽然外部受竞争对手华为和中兴通讯压缩导致利润下降是成因之一，但内部因素：管理效率低下是不可忽视的。据计算，大唐员工的平均贡献利润自2002年起仅为中兴员工的1/9。与中兴通讯相比，大唐在管理方面败得很彻底。

中兴大部分人员可以从事不同产品的生产，平均生产力高且方便调配，因此降低了管理费。作为一个多元度很高的公司，多功能型人才很有利于其发展。大唐的领域较狭窄，却不断扩张增加子公司数量，导致管理费用不断上升。中兴通讯通过提高每个劳动力的素质，使一个员工可胜任多项类似领域的业务，便利了人才的调动。

公司可以通过对员工加强技能培训，提高个别劳动生产率从而减少所需的人员，降低生产成本和管理费用，必要时可以通过裁员来控制人员的数量，并促进人员自我发展提高其竞争意识。在经营扩张时需考虑到自己的承受限度，不一味的扩张，量力而行。

员工在公司工作时应有纪律，公司应培养员工团队意识，营造工作氛围，杜绝自由散漫的风气。公司的高层应该树立敬业守纪的榜样，并且在此方面严格督促下属。有了制度和纪律，一个系统才能高效运转起来，发挥其最大作用。

大部分企业从零研发进入新市场，由于缺乏基础或已经被垄断而选择放弃。更有甚者同时开发多种产品以求扩大市场，忽略了可行性与风险。一旦资金过于分散，管理难度加大，企业将面临内部危机。
2.案例：

微软有这样一句名言：任何不能改善产品的工作，都是浪费时间或偏离方向。在原来的产品基础上,进一步“深化研发”,由粗放型往高新技术型转变,已成为研发机构事半功倍的捷径。微软的“深化研发”战略可谓独树一帜。将梦幻变成现实,是微软的座右铭。如能记录个人日常行为的视频记录机，从“监视器”演绎或引申过来的新概念。经过微软的“深化研发”,它被赋予了无穷无尽的新使命和新涵义。视频记录机能够提醒早老痴呆症的患者及时吃药，以及给黑夜里踯躅独行的人带来安全保障。
3.对策：

把旧产品更新作为基础任务，延长产品寿命，提高品牌知名度，创造持久竞争力。把开发新产品作为附加任务，以旧作为基础支持新的研发。对一个产品，与其放弃再创造另一个产品，不如让旧的产品继续发挥价值。这就是一种积累。

对于产品的研发可以采用平台管理模式，建立共同平台和技术战略，强调使用共同的开发构建，并制定产品序列的开发计划。产品创新平台是企业核心研发能力提升的客观需要,是增强企业核心竞争力,实现企业可持续发展的必要条件,企业想要进步就必须在原有产品的基础上不断进行产品的后续开发和研究创新,以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针。
    管理大师彼得·杜拉克的观点：企业的存在是为了创造顾客，畅销的产品不仅为企业创造了存在价值，还建立了顾客的品牌忠诚度。既然是产品，生产必然是要反应当下的需求。这就涉及到市场规划方面。了解的需求越详细，生产的方向就越明确。

如果说指导思想是事情成败的第一要素，那么在当代这个高速发展科技进步的信息时代中，企业成功的指导思想必然包含科技创新。经济全球化给发展中国家带来了巨大挑战的同时也带来了机遇，中国企业的起步较晚，也可称得上国际中的“发展中企业”群体。如今的现状是中国企业显然意识到了创新的重要地位，可是对于该怎样创新，长期创新，稳定创新还处于探索当中。因此也就出现了许多值得分析的问题。

在清华紫光创下2000年股市飙升至106元的神话之后，股价在2000年2月就立即开始下滑至2003年11月跌至9.81元1股，直至2004年未上过25元。

作为一个科创路线失败的典例，我们可以从清华紫光的问题中得到一些启迪。首先，清华紫光对于科技的投资过于匆忙，实际应用得到的产出远低于投入，且持久性差。由表-1中的时间列上我们能发现：紫光在各公司中跳来跳去，且不断失败和再次投资。由此可见紫光虽然重视了对科技进行付出，但都没能资源转化为实际产出。可见其规划安排不切合实际，目标很丰满，实行很空乏。

时间	投资对象	资金	结果
1999-2001	清华大学的科研成果	2303万元	将技术实际应用于产品并不理想，放弃协议中断投资
2000	北京清华紫光比威网络技术有限公司	6000万元	初期市场反应良好，2001年亏损4741万元，只好转让股权。
2001	注册北京清华紫光软件股份有限公司	4000万元	2003年转让给西安德天，仅剩15%股份
1999-2000	紫光软件研发中心项目科研计划	13101万元	由于计划不成熟逐步流产，遭受巨大损失
2000	北京清华紫光顺风安全公司	1339.7万元	未知

表-1（居中）

经验数据显示：新产品产业化的比率为10%到20%，产业化成功率较低。由此可见，技术支持是远远不够的，这仅仅是第一步。

其次投资过于分散，心有余而力不足。紫光在短短几年两三年内改变方向多次且涉及领域宽广，没能将产品成功投入市场，造成了不得不转让的后果。一个公司在发展初期面对创新，应当占据其优势领域并集中精力稳固地位，当这一优势稳定才能扩展支系，否则创新也只是浮于表面的幌子罢了。

松下与索尼是创新的成功范例。它们在研发阶段也投入大量精力，依靠原创技术，节省了专利费。除了原创路线，也有收购现成技术开发产品的成功案例。三星，作为较晚进入电子领域的企业，通过投资引进技术来缩小差距节约时间。三星将别人的技术改进为适合自己的技术，在原有的基础上发展出自己的风格——这就是一种再创新了。虽然无论哪种方法，只有以正确的方法付出，资源用到正确的地方，才能让科技化为财富。

制定研发战略进行长期性规划，才能实现科学技术到生产力的转化。如果创新仅仅集中在产品和技术上，而不去关注流程和商业模式，就难以把创新转变为企业竞争力。

要想使技术适用于适合市场行情的产品肯定要进行长远的规划，使外来的经验变成自己的经验，别人的技术有自己的新意。在研发之前应当有所准备，既考虑到成功的结局也考虑到失败该如何收场，并且从失败中吸取经验和教训，每一次无论成败都有所收获，进行技术上的有效积累，而不是急功近利。

创新领域的选择也格外重要，积累是产生质变的前提。稳定了自己优势领域根基，再向其他领域进军。有了相关领域的技术基础，再研发起来就相对有了底蕴。

员工个人能力偏向单一，导致生产力低下，同时又缺少研发性人才，缺乏骨干核心力量，跳槽频繁。
2.案例：

微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训管理之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行"终身师傅制"，新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会：一、表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会;二、每月都有高级专家讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里，除了技术培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各种职业培训。
3。对策：

加强对员工技能的培训，进行核心人员的培养和提拔。这种培训不应只是领导对下属对教导，应该形成系统，有经过斟酌的培训计划，将企业发展的文化，精神，走向蕴含其中，只有将员工的发展视为企业自身的发展，才能产生较高的收益，培养员工的归属感。

说到精神归属感，企业文化就是重要的因素。麦当劳的企业精神是"Q、S、C+V"精神，即"质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品"。创造并传承自己的企业文化能为企业的发展指明了方向，提醒员工时刻牢记企业的形象和要求。

 

[1] 郎咸平.科幻:扩张幻想需要科学的方法[M]. 东方出版社. 2010

[2] 杨雨霏.复杂产品系统创新平台及管理研究[J].中国商论2014 (15) :100-101

[3] 塞拉·塞诺特.微软的“深化”研发战略[J].发明与创新. 2005 (3) :8-9